¿Cómo escoger al Consultor correcto? II Parte

¿Es tu negocio un buen candidato para un Consultor?

Recomiendo que quien quiera contratar a un Consultor, debe primero preguntarse a sí mismo: ¿estoy abierto a escuchar lo que me va a decir, a pesar de que no sean buenas noticias? ¿Estoy dispuesto a cambiar la manera como manejo mi negocio? Si no vas a considerar seriamente la opinión de otro, o estar dispuesto a cambiar la manera como manejas tu negocio, entonces contratar a un Consultor será un desperdicio de tiempo y dinero.

Además, algunos Consultores, los verdaderamente buenos, son muy selectivos con sus clientes. Ellos conducen su propio proceso de evaluación sobre sus prospectos, así como el Gerente realiza un proceso para seleccionar al Consultor. Ellos quieren saber, desde el inicio, las posibilidades de éxito. Los buenos Consultores saben que los trabajos que no son exitosos, dañan su reputación y reducen las posibilidades de conseguir nuevos clientes, independientemente de quién tuvo la culpa del fracaso.

Define el éxito de la consultoría

¿Cómo cambiará mi negocio? ¿Qué documentos dejará el Consultor? ¿Qué cambios deberán ejecutarse? ¿Qué beneficios financieros obtendré como resultado de la consultoría?

Realizar este tipo de preguntas puede ayudarte a evaluar y cuantificar los posibles resultados que un Consultor trae al negocio. Necesitas definir las expectativas para comunicarlas claramente al Consultor potencial. Él necesita saber exactamente qué quieres lograr, qué debe hacer y tus expectativas de resultados.

Definir las métricas de éxito te ayudará a estimar cuánto podría costar el servicio de consultoría. Si resolver un problema o elevar la productividad de tu equipo de ventas, incrementa la rentabilidad en más de cientos de miles de soles, entonces es fácil determinar cuánto estas dispuesto a pagar por alguien que te ayude a resolver ese problema.

Revisa el CV

Revisa las experiencias profesionales que el Consultor ha tenido como Gerente responsable de una empresa y qué responsabilidades ha asumido. No es suficiente considerar los años que ha ejercido como Consultor. No hay mejor maestra que la experiencia en la implementación de soluciones, porque sin esta, un Consultor es un teórico de quien sus recomendaciones deberían ser cuestionadas.

Así mismo, no te impresiones con un CV lleno de extraordinarios proyectos o de nombres de empresas grandes. Las entrevistas son importantes para tener la certeza de que el candidato entiende el problema a cabalidad y de que tiene las habilidades y experiencia para resolverlo. Estas pueden ser algunas de las preguntas que te podrían ayudar durante una entrevista:
• ¿Cómo describirías nuestra situación con la información que hemos compartido?
• ¿Qué habilidades y experiencias tienes que nos ayudaría en este caso?
• ¿Qué proyectos similares has trabajado recientemente?
• ¿Qué enseñanzas rescataste de estas experiencias?
• ¿Cómo es tu proceso de trabajo?
• ¿Quiénes de la empresa deben trabajar contigo? ¿Qué necesitarás de ellos?
• ¿Qué desafíos prevés para terminar exitosamente este proyecto? ¿Cómo podemos resolverlos con anticipación?

Después de la entrevista, pregúntate acerca del Consultor:
• ¿Entendió verdaderamente la situación y desafíos?
• ¿Formuló buenas preguntas y escuchó las respuestas?
• ¿Investigó sobre la empresa antes de la reunión?
• ¿Te agradó el Consultor a nivel personal? ¿Tu staff estará cómodo trabajando con este tipo de persona?
• ¿El candidato evaluaba tu capacidad de gestión así como la de tu organización?
• ¿El candidato está muy entusiasmado con hacer el trabajo pero no define con claridad las responsabilidades de cada uno, y no precisa el éxito del proyecto?

Revisa sus referencias

Pedir referencias sobre sus trabajos previos es absolutamente esencial. No contrates a un Consultor si no estás dispuesto a conversar, por lo menos, con tres o cuatro personas que lo conozcan profesionalmente. Esta es la única manera de asegurarte que la persona tiene un verdadero historial de éxito o, simplemente, es un gran comunicador y contundente en las entrevistas.

Tómate tu tiempo para cruzar las referencias. Tener muchos años como Consultor y haber trabajado con muchas empresas y tener altas probabilidades de éxito con clientes satisfechos, son dos cosas muy diferentes.

Siempre solicita una propuesta escrita

Una propuesta profesional muy bien escrita es una señal de que estás ante un buen Consultor. La propuesta debe tener las siguientes partes básicas:
Situación Actual. Consiste en una descripción concisa del problema y sus consecuencias en el negocio.

Objetivo. Presenta la expectativa del resultado. Debe ser muy específica y cuantificable. ¿Es esto consistente con la forma en que mides el éxito?

Alcance del Servicio. Esta sección incluye las funciones que se desempeñarán, el plan de ejecución para alcanzar los objetivos trazados arriba y una tabla con fechas para cumplir las tareas.

Calificaciones del Consultor. Presenta una lista de las habilidades, capacidades y experiencias del Consultor y su equipo de trabajo.

Precio del servicio, gastos y formas de pago. Los Consultores tienen diferentes maneras de facturar por sus servicios, pero es mejor para el cliente establecer un precio fijo por el servicio a contratar. Dependiendo de la naturaleza del servicio, un Consultor también podría cotizar en horas o días. Si este es el caso, asegúrate que se detalle el estimado de tiempo requerido para cumplir con las acciones presentadas y el alcance de los servicios.

¿Cómo escoger al Consultor correcto? I Parte

La etapa de crecimiento se acabó. Las ventas no suben. Los gastos se manejan bien, pero todavía son altos con relación a las ventas. Los clientes dicen que el producto es bueno, pero a la empresa le cuesta mucho mantener la consistencia de un buen servicio.

Tú sabes que debe haber una mejor manera de manejar el negocio, pero no tienes experiencia en ventas, y no son tu fuerte; tampoco, las de tu gerente. El equipo ya trabaja más de 10 horas al día y, aun si supieras qué hacer, no cuentas con los recursos para llevarlo a cabo.
¿Podría ser el momento para contratar a un Consultor? ¿Tu problema es algo que se puede resolver con el tiempo y con más cuidado, o necesitas a un especialista que te ayude a hacerlo mejor?

¿Cuándo contratar a un Consultor?

Contratar a un Consultor, en principio, es difícil para cualquier empresa. Generalmente, la gente piensa que si el especialista es tan bueno, ¿por qué no está al mando de una empresa, en lugar de decirme cómo hacerlo? Algunos gerentes y dueños de empresas se enorgullecen de ser capaces de alcanzar sus metas solos. Por ello, cuando las cosas se ponen “apretadas”, se les hace difícil pedir ayuda a un Consultor. Otros gerentes, prefieren primero analizar ellos mismos el problema y, luego, resolverlo. En estos casos, pueden solicitar la ayuda de un Consultor para confirmar o corregir el diagnóstico.

El Gerente debe ser inteligente y objetivo con su negocio. Un Consultor no puede ayudar a un Gerente flojo; tampoco, soberbio; incluso los Gerentes más competentes necesitan tener un poco de humildad. El mercado es cada vez más complejo y desafiante. Los buenos Gerentes reconocen que no conocen tanto como les gustaría acerca de cada detalle de sus negocios y que necesitan ayuda de alguien que ha pasado por esas etapas antes.

En realidad, los mejores Consultores han manejado exitosamente empresas y han encontrado que su pasión es ayudar a que otros Gerentes crezcan, en lugar de manejar bien una operación. El trabajo de asesoría a diferentes empresarios y gerentes permite que los Consultores enriquezcan sus experiencias con diferentes organizaciones. Estos Consultores tienen un punto de vista que solo pocos Empresarios o Gerentes logran. Un buen Consultor puede presentar ideas y soluciones que han sido exitosas en otras operaciones. Consultores que valen la pena lo que cuestan tienen el conocimiento especializado, las habilidades y la experiencia que apoya al Gerente con una combinación de soluciones a problemas, planeamiento o implementación de servicios, dependiendo de lo que se necesite en las circunstancias del negocio.

Cuando el negocio enfrenta una situación compleja o difícil o se encuentra en una nueva etapa de crecimiento, es el momento más oportuno para contratar a un Consultor. A la larga, el costo inicial por los servicios del Consultor puede ser recuperado varias veces porque ayudó a resolver un problema en la operación o evitó errores costosos en la etapa inicial o de expansión de la operación.

El Consultor correcto, al ser un agente externo, es objetivo, y puede reconocer y emplear soluciones de manera más efectiva que el Gerente o su Equipo. Cuando uno está muy cerca de la situación tiende a favorecer determinadas soluciones, en vez de una solución creativa. Un buen Consultor puede ofrecer, sin una agenda de poder en medio, puntos de vista nuevos, ingeniosos y objetivos. La clave es definir qué clase de problemas enfrentamos y, luego, encontrar al Consultor apropiado que sepa cómo resolverlos.

No Dejes Tus Emociones Fuera De La Oficina

Las ventas son emocionales. El cliente compra una relación de credibilidad; no solo un producto con beneficios. Nosotros, los Vendedores, debemos actuar en perfecta armonía entre intelecto y emociones para construir relaciones de inteligencias compartidas; aquellas donde la suma de dos personas no es igual a una suma aritmética, sino a una ecuación con todas las posibilidades.

La habilidad para desarrollar la inteligencia compartida se aprende en la relación con otros, no de manera aislada. Del mismo modo, el desarrollo de la inteligencia depende de la emoción. Es lo que diferencia al intelecto de la inteligencia. El intelecto es el pensamiento funcionando independiente de la emoción. Cuando desarrollamos el intelecto en una materia, como las ventas, podemos dominar todas las técnicas; pero carecemos de efectividad, porque necesitamos desarrollar la inteligencia: la capacidad tanto de razonar, como de sentir. En las relaciones mutuamente beneficiosas ambas capacidades, razonar y sentir, están igualmente presentes de una manera intensa y armónica. Si rechazamos que nuestras acciones en los negocios se permeen de emociones, limitamos que nuestras relaciones sean creativas. Desafortunadamente, nos inculcan que debemos ser objetivos, fríos, racionales, calculadores y que no debemos incluir nuestras emociones en los negocios.



Algunos talleres de capacitación se construyen a partir de estas premisas, por lo que se limitan a depositar solo conocimiento, en vez de desarrollar la inteligencia compartida del grupo. En consecuencia, desarrollan la capacidad para “dividir” y separar las emociones, de las actividades comerciales. Estas actividades se convierten, ya no en una experiencia de aprendizaje, sino en una manera de ganar dinero para vivir más cómodamente. Además, esta existencia desarrolla personalidades con desequilibrio emocional, sensaciones de vacío angustioso y carentes de entusiasmo. En estas condiciones, los clientes prefieren trabajar con proveedores más entusiastas y confiables.

Debemos construir nuestro desarrollo personal con inteligencia. Las emociones son fundamentales en el proceso de aprendizaje para un éxito sostenible. Permitamos, pues, incluir las emociones en nuestras actividades comerciales, y especialmente en las Ventas, para construir relaciones más fructíferas con nuestros clientes.

Dile No a los Gurús

Recientemente, en un taller sobre el tema “Liderando Hacia el Máximo Desarrollo”, una de las participantes me comentó con cierta frustración que “estaba confundida” después de pedirme la respuesta a su pregunta sobre liderazgo, y exigió que aclare mi respuesta, pues como Capacitador, soy el experto. Agradecí y felicité su intervención, porque en esas condiciones nace el conocimiento propio.

En las capacitaciones tradicionales, el proceso de enseñanza se basa en un supuesto falso que los filósofos llaman “realismo ingenuo”. Realistas ingenuos son los que creen que “lo que ven, es”. En términos de ventas, son aquellos Capacitadores o Jefes que ven sus experiencias como fuerzas incontrolables de conocimiento. Esto no se percibe como problema hasta que reconocemos que está ocurriendo.

En algunas organizaciones, los Jefes enseñan lo que ellos consideran como verdades absolutas y no, conceptos e interpretaciones socialmente derivados. Los Vendedores aprenden “qué pasó” en el éxito del jefe como vendedor, no una conceptualización de los hechos. Aprenden experiencias interpretadas como verdaderas, no modelos de realidad que han resultado útiles. Aprenden solo una manera correcta de resolver los desafíos del mercado, no las complejidades de diferentes perspectivas sobre los fundamentos de servicio al cliente. En consecuencia, los Vendedores no están preparados para tolerar la frustración que genera lo ambiguo y contradictorio de la oferta y la demanda, porque no desarrollan sus destrezas de pensamiento crítico. Las organizaciones deben promover que sus Vendedores conceptualicen los fundamentos del mercado. Los Vendedores, por su parte, no deben aceptar los “trocitos” de conocimientos saneados y bien vistos como verdades absolutas pues corren el riesgo de sentirse confundidos y desmotivados frente a las fuerzas turbulentas del mercado.



No existe la verdad absoluta. Cada verdad es generada por el observador en su relación con lo observado. Los Jefes tienen experiencias valiosas, pero que no se repiten, porque las circunstancias son otras y cambian rápidamente de contexto. Los Jefes que nos han impresionado, no fueron los que tenían todas las respuestas basadas en sus experiencias. Su curiosidad nos inspiraba a profundizar en nuestras propias experiencias, su pasión encendía nuestra imaginación, y su entusiasmo nos arrastraba a aprender juntos. Valorábamos sus experiencias, porque sabíamos que habían labrado su desarrollo por largo tiempo. Nos interesaban sus ideas, pero ellos no nos daban sus respuestas: por el contrario, nos contaban sus experiencias como detonadores de nuevos puntos de vista y nos motivaban a pensar para generar nuestro propio conocimiento. Nuestras preguntas se consideraban una manera válida de vincular las ideas establecidas con lo que nosotros entendíamos; y era este mutuo cuestionamiento lo que, al fin y al cabo, igualaba al maestro con el discípulo.

No existe una casta de expertos, de gurús o de Jefes, que tienen todas las respuestas. Los Vendedores no son deficientes y los Jefes o Capacitadores, expertos. El aprendizaje debe ser una comunión de toda la organización. Las respuestas, como las verdades, son individuales, y debemos encontrarlas para continuar nuestro desarrollo personal. Los Jefes y Capacitadores deben detonar el aprendizaje y dejar de considerar sus respuestas como indiscutibles, de lo contrario, la superioridad del Jefe o Capacitador, y la inferioridad del vendedor, se establecen institucionalmente.

Los Talleres de Ventas No Sirven

He revisado innumerables propuestas de talleres de ventas que no sirven de mucho para alcanzar los objetivos. Estos talleres les encantan a los responsables de capacitación porque utilizan su presupuesto, y a los participantes, porque es como un día libre. Pero estos talleres, por sí solos, no siempre sirven para agregar valor.

Los líderes de ventas y capacitación solicitan talleres para impartir (con juegos, algunos y mucha teoría, otros) los conocimientos a sus vendedores. Los temas de los cursos van desde negociación, pasando por venta de soluciones, hasta equipos de alto desempeño. Muchos son dictados por sicólogos que fungen de expertos, con poca o ninguna experiencia en ventas, y casi siempre basados en una “teoría importada”.

Después de uno de estos talleres, uno puede confirmar que su impacto no dura más de unos pocos días y que se olvidan por completo justo durante el cierre de mes. Imagínate a nuestros futbolistas nacionales entrenando arduamente dos días antes del partido importante para clasificar al Mundial. Podrán tener un buen entrenamiento y hacer su mejor esfuerzo durante la sesión, pero no estarán listos para jugarse una eliminatoria y menos, ir al Mundial.

Nosotros recomendamos una preparación más completa donde el taller de uno o dos días es la parte central, pero que incluye un trabajo previo de investigación, y luego define pasos a seguir para alcanzar los objetivos trazados. Estas son las tres etapas:

Primera Etapa: Evaluar, Alinear y Definir
Cada empresa es única, entonces, ¿por qué el taller tendría que ser “enlatado”? Necesitamos comprender la situación de la empresa. Todas las variables relevantes tales como el contexto de la industria, la estrategia comercial, la cultura del equipo y las fortalezas de la gente son necesarias para desarrollar el taller. Para aquellas empresas que buscan un crecimiento rentable y sostenible de su equipo; nosotros recomendamos definir las mejores prácticas, las fortalezas del equipo e incorporarlas a nuestra metodología para crear un taller de ventas desarrollado únicamente para cada empresa.

Segunda Etapa: Implementar
Esta etapa es la ejecución del taller donde las nuevas técnicas y estrategias son presentadas a los miembros del equipo. Nosotros incorporamos las fortalezas de los mejores vendedores, así como las mejores prácticas y las metodologías para insertarlas dentro del Ciclo de Vida del Cliente. Estos talleres deben ser implementados utilizando casos reales, ya que los vendedores aprenden mejor con aplicaciones prácticas. Recomendamos que los presentadores vendan con entusiasmo los principios a los participantes y enseñen con el ejemplo durante la implementación del taller. Si el participante “compra” la metodología porque lo ayudará a incrementar su productividad, la ejecución alcanzó su objetivo.

Tercera Etapa: Reforzar y Medir
Una vez que el equipo de ventas ha comprado las nuevas técnicas y estrategias, y se encuentra cargado con toda la energía impartida por el presentador, nosotros recomendamos que se implementen mediante un Plan de Acción a nivel de cada Vendedor. Luego, en periodos regulares, recomendamos hacer una Auditoría de Ventas para medir el nivel de retención, cerrar el gap en el uso de las técnicas y coachear usando nuestra metodología. La efectividad del taller se debe medir en incrementos de productividad, desarrollo de los miembros del equipo y retención de clientes rentables.

Nosotros, en Canto Rodado Consultores, estamos convencidos que las capacitaciones deben generar un ROI y este debe resultar como incremento en la productividad de cada colaborador. En estos tiempos de crisis financiera mundial debemos invertir para fortalecernos y aprender, y así prepararnos para aprovechar las oportunidades de un nuevo ciclo de la economía.

¿Por qué Ser Vendedor Profesional?

Ningún negocio funciona hasta que alguien compra. Sin embargo, en conferencias realizadas a alumnos de los últimos ciclos de Administración o Marketing en universidades locales, ninguno levanta la mano cuando se les pregunta quién quiere ser vendedor. Desafortunadamente, en nuestro medio, ser vendedor no es aún una profesión altamente considerada. Son muchas las empresas que todavía no aprovechan el potencial de sus vendedores como una fortaleza para lograr posicionarse como líderes de sus industrias, y peor aún, que desaprovechan la formación de profesionales con talentos para liderar organizaciones enfocadas en brindar un excelente servicio al cliente.

Nosotros estamos convencidos de que la carrera profesional en Ventas representa una experiencia fundamental y una gran oportunidad para formarse en cualquier posición de liderazgo y emprendimiento orientada a los clientes. Por ejemplo, comprender cómo vender las ideas, manejar las habilidades básicas del proceso de ventas son herramientas cruciales para crecer dentro de cualquier carrera.

Vender es el proceso de descubrir oportunidades para aprovecharlas con una solución que mutuamente agregue valor a los clientes y la empresa. Vender de manera profesional involucra la adquisición de una serie de habilidades que no se forman en un aula de clase y que son necesarias para el desarrollo profesional:

1. Escuchar de manera activa.
2. Conceptualizar la Oferta y la Demanda.
3. Negociar para alcanzar beneficios mutuos.
4. Construir relaciones que agregan valor.
5. Liderar gente que voluntariamente comparta nuestros objetivos.
6. Manejar la presión por resultados – ¡mes a mes!
7. Exceder las expectativas trazadas con el cliente – construyendo credibilidad.
8. Aprender a decir no.
9. Generar empatía.
10. Entender el sentido de urgencia.

Las empresas que crecen robustamente forman , de manera profesional y constante, a sus futuros ejecutivos de alto nivel en sus equipos de ventas porque son ellos los que conocen de verdad a un cliente. Si estás iniciando tu carrera profesional, estás pensando en hacer un cambio de funciones o necesitas desarrollar tu carrera en Ventas, entonces te invito a participar en este blog sobre esta apasionante carrera.